当社の「トランスフォーメーション戦略の構想」の手順は以下の通りです。
- 経営環境の変化の根底にある社会の趨勢を捉える
- これまでの在り様の奥底に潜む問題点（対処すべき経営課題）を分析して明確にする
- 明確にした問題点の解決にとどまらず、思い描く社会の新しい在り様を明確にする
- 「これまでの在り様」を変革して「新しい在り様」を実現することがトランスフォーメーションである
- トランスフォーメーションを実現してくための重要課題（マテリアリティ）を選定して、経営資源を戦略的に投入して実現していくシナリオを描くことが「トランスフォーメーション戦略の構想」である
- 経営資源の適正な投入の判断基準は、これまでのような競争優位性ではなく、トランスフォーメーションを実現し得る組織能力を獲得し優位性を構築しうること、および、社会に対して影響力を行使し得るようにすることである
１．「社会的価値創造時代」のトランスフォーメーションモデル
現在、企業を取り巻く環境を象徴する言葉として “VUCA（Volatility：変動性、Uncertainty：不確実性、Complexity：複雑性、Ambiguity：曖昧性）” が使われています。そして、とりわけ注目すべきことは、高度経済成長期の大量生産・大量消費の発想の限界を超えて、例えば、自然環境への配慮や人権への配慮等への関心が高まって「多様な変異」が起きているということです。
「多様な変異」に対して企業は、単純に右肩上がりに成長していくという思考では対処できず、組織進化論で言うところの「VSRSメカニズム」に沿って進化していくと考えられます。ビジネスモデルも画一的に規模の経済の論理だけではなく、そこには、社会的価値創造という新たな価値観が織り込まれたものでなければならなくなってきています。
これまでの世界観では「カスタマーエクスペリエンス（顧客経験）」が、その実現を図っていく従業員の「エンプロイーエクスペリエンス（従業員経験）」が重視されてきました。地球温暖化や自然環境破壊といった社会問題、人権の尊重への関心が高まったこれからの時代、すなわち、持続可能な社会の発展が求められる持続可能発展期には、さらに、「ソーシャルエクスペリエンス（ステークホルダーエクスペリエンス）」が求められるようになっていくと思われます。
「社会的価値の創造」は、多様な人々を包摂する「ソーシャルエクスペリエンス（ステークホルダーエクスペリエンス）」のストーリーとして描かれ、企業の存在意義と個々人の生きる目的が組織文化の中で調和しながら実現されていかなければなりません。そして、新たに醸成される組織文化は、画一的に行動する効率性の文化ではなく、個々人が組織の中で自律して協創して社会的価値を追求する文化でなければなりません。
２．トランスフォーメーションの思考方法（Trigonal Thinking(TM)）
当社ではトランスフォーメーションを構想するための思考の方法論として “Trigonal Thinking(TM)” を提唱しています。
トランスフォーメーションそのものを構想することは極めて複雑な思考となります。そこで、まずは、社会を俯瞰しようというのが「高く」という思考です。状況をきちんと捉えるためには「広く」データを収集して客観的に合理的に分析することも必要です。しかし、社会的価値を創造するには人を中心に捉えた思考が大事です。これには倫理性に基づいて多様な人々を包摂するし得るために「多様に」思考することも必要です。また、深掘りして本質を「深く」追求することも必要です。これは、根源的な普遍性のある洞察を直観しうる思考でもあります。しかし、価値観にも依存しますので、企業の存在意義（パーパス）と個々人の生きる目的との調和が必要になります。
ところで、人には認知バイアス（正常性バイアス、現在バイアス、現状維持バイアス等）、あるいは、社会的ジレンマ問題や認知的不協和があり不合理に思考するものです。そのため様々なコンフリクトが発生します。一つの考え方に固執することなく「懐疑的に」思考し、また、人と人の間での相互作用である「社会的再帰性（内省）」を読みながら思考することも必要です。
これらの思考を適切に方向づけするものは「目的意識」と「問題意識」を共有することに他なりません。そして「目的意識」と「問題意識」からマテリアリティを選定してシナリオを描いていくためにはシステム思考も必要となります。また、二項対立や二律背反する思考も発生します。その解決にはシステム思考のみならず高度の論理思考が必要になります。
３．トランスフォーメーションのスキーム
「トランスフォーメーション戦略」を構想していくということは、まずは「業務視点」で “トランスフォーメーション戦略” を明確に定めて、それからその実現手段である「コクリエーションテクノロジースタック」で実現の方法を描いていくことになります。それの枠組みが下記「トランスフォーメーションスキーム」です。
４．『トランスフォーメーション戦略の構想』の支援
当社のコンサルティングサービスではこの「トランスフォーメーションモデル「トランスフォーメーションの思考方法」「トランスフォーメーションスキーム」を活用して「トランスフォーメーション戦略の構想」を支援して参ります。
（用語の解説）
ソーシャルエクスペリエンス：ステークホルダ―（投資家や株主、顧客、取引先企業、従業員のみならず地域社会や社会全体）が、企業やブランドが提供する商品やサービスを通じて感じる体験価値のこと。企業やブランドに対する評価を高めて社会的価値を向上させる。
カスタマーエクスペリエンス：企業やブランドが提供する商品やサービスを通じて感じる顧客の体験価値。商品やサービスそのものばかりでなく、いつも欲しいと思ったものを欲しい時に提供してくれるとか、クレームに対して誠実に対応してくれる等といったこと等。企業やブランドに対する評価を高めて社会的価値を向上させる。
エンプロイーエクスペリエンス：従業員が、企業や組織の中で働く際に感じる体験価値の総体。個々人の生きる目的とその企業の存在する意義との共鳴、働き甲斐といった仕事に対して抱いている感情、仕事から得られる成果や仕事への上司からの評価、仕事を通しての成長、職場環境や福利厚生を通して感じる感覚、さまざまな要素を含む。
VSRS メカニズム：組織が様々な経営環境の変化に適応しながら『多様に変異（Variation）-選別（Selection）-保持（Retention）-闘争（Struggle）』の過程を経て進化していく組織進化モデル。（ハワード・E・オルドリッチ著、若林直樹,高瀬武典,岸田民樹,坂野友昭,稲垣京輔訳、「組織進化論―企業のライフサイクルを探る」、東洋経済新報社、2007（原著：1999）
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