皆さまの組織では、「語られない思考」や「判断の気配」に、耳を澄ます文化が残っているでしょうか？ それを「非効率だからマニュアル化しよう」と切り捨ててはいないでしょうか？ 本来、組織に宿る意味の創造力は、可視化・標準化された知ではなく、「語り得ぬ暗黙知」を信じて問い続ける態度の中にこそあるのです。
そこで、本コラムでは「希少性のある意味の創造的思考の暗黙知」を組織知へと浸透させていく過程を、意志疎通と意思疎通のコミュニケーション、リフレクションとコミュニケーション（決定の連なり）の間の相互連環（自己産出型相互作用）から考察します。
１．なぜ、「形式知化」ではなく「組織の中での暗黙知の浸透」なのか
属人的な知を形式知化しなければならないという言説をよく耳にしてきました。しかし、イノベーションが不足している日本の現況に鑑みると、むしろ、暗黙知を形式知化して効率化やコストダウンを図ろうとしてしてきたこれまでのやり方に創造的思考を阻害する要因があったのではないかと考えられます。
- 暗黙知の価値は「意味の揺らぎ」や「状況に応じた微調整」にあります。
- 一度、マニュアルやルールに還元してしまうと、「判断」「場の感受性」「工夫」が排除される。
- 結果、創造的飛躍が封じられ、適応と共創の力が劣化する。
形式知化ではなく、相互連環（自己産出的構造）を組織の中で育てる＝組織の中に暗黙知を浸透させることが、イノベーションの持続的な源泉になります。
２．「希少性のある意味の創造的思考の暗黙知」を組織知として浸透させるための方法論
2.1. 「協働の場としての組織」から「協創と創発の場としての組織」へ
バーナード以来の組織の考え方（目的の共有、協働意欲、コミュニケーション）の前提は「協働」することでした。しかし、組織の中でイノベーションを生み出していこうという活動は「協創と創発」することに変容させていく必要があります。
社会や組織を成り立たせているのは「コミュニケーション」ですので、組織が「協創と創発」へと変容していくためには、「コミュニケーションの在り様」も変革（トランスフォーメーション）していかなければなりません。
2.2. 「意思疎通」ではなく「意志疎通＋意思疎通」が求められる
従来のコミュニケーションは曖昧に「意思疎通」と考えられてきました。しかし、組織を「協創と創発」へと変容させていくためには、まず、「意志疎通（will-based understanding）」と「意思疎通（intention-sharing）」を明確に区別して、相補的に活用していかなければなりません。
- 意志疎通：
非言語的・身体的な感受を通じて「わかり合う」関係。あうんの呼吸、以心伝心、空気を読む、が代表例 → これは意味を共有する前に、共鳴や信頼を共有する構造。 - 意思疎通：
明示的な意図の伝達（言語・文書・合意）によるロジカルな整合と調整 → 西洋的マネジメントにおける計画・指示・報告の「形式知の構造」。
意志疎通は、暗黙知のレベルで人と人が共振する関係であるとも言えます。
2.3. 「リフレクション」と「コミュニケーション」の相互連環
「協働する組織」のコミュニケーションには「意思決定の連環」としての役割がありました。しかし、「協創と創発する組織」では「主体と自律」が重視され、その場合のコミュニケーションには、「リフレクション（省察）」と「コミュニケーション（意志疎通と意思疎通）」の相互連環が無ければなりません。
- リフレクション（Reflection）：
自他を問い直し、経験を振り返ることで、新しい意味を生成する行為 → これは自己のなかの「問い」と「ずれ」に向き合う過程です。 - コミュニケーション（Communication）：
日々の実務における会話・共有・意思決定の連鎖 →「協創と創発」の職場では、形式化よりも「流れ」や「文脈」で運ばれやすい。
両者は一方通行ではなく、リフレクションが深まるほど、次のコミュニケーションが意味をもって組織内に再分配され、そこから新たな問いが立ち上がってきます。このように、リフレクションとコミュニケーションは自己産出型の相互作用（autopoietic interaction）として循環し続けます。
３．組織の中に浸透させる暗黙知の検討
本コラムでは、暗黙知を形式知化して「協働する組織」の組織知とする、すなわち、知識創造の考え方を脱・構築して、希少性のある意味を創造する「協創し創発する組織」の組織知として創造的思考の暗黙知を浸透させるために、コミュニケーションシステム論を中核とした組織論に基づいて議論を展開してきました。そこで、以下では視野を広げて、経営論からも検証し深掘りすることにします。
3.1. 「失敗の本質」と「知識創造企業」（SECIモデルからの自己変革）
野中郁次郎氏他の共著「失敗の本質」は、日本の大東亜戦争の6つの作戦を分析して「環境適応の失敗－自己革新組織能力の欠如」を指摘しています（詳細は備考をご参照下さい）。逆に、戦後の日本で成功した企業の強さの要因を「知識創造企業」においてSECIモデル（「共同化（Socialization）→表出化（Externalization）→連結化（Combination）→内面化（Internalization）」の暗黙知と形式知の間のスパイラルアップモデル）としてが提唱されています。
- 野中氏等が指摘した「失敗の本質」は自己革新組織能力の欠如であり、高度経済成長期の日本企業の成功要因が「協働」の合理性（暗黙知の形式知化による効率性とコストダウン）であるとするなら、今日のイノベーションが不足する日本が目指すべき新たな自己革新組織能力は「協創と創発」です。
- ここで批判されているのは「暗黙知」ではなく、自己革新組織能力の欠如した組織の中で固定化され更新されなかった「暗黙知」の使い方であると考えられます。暗黙知を「非言語的で身体化された知」とだけとらえると、属人的・閉鎖的になる危険はあります。しかし、「協創し創発する組織」における「暗黙知」は、上記のように、対話・相互作用・問いかけ・自己省察を通じて常に更新され、集合的に鍛えられる創造的思考を行っていくための知のプロセスです。
3.2. 最近の経営学の理論からの検討
「協創と創発」における自己革新組織能力はへのアプローチ方法には、経営学では、「組織学習」や「U理論」、「ダイナミック・ケイパビリティ」による「感知⇒捕捉⇒変容」のプロセス等が提唱されています。企業間の「協創と創発」（希少性のある意味の創造）については「ビジネス・エコシステム」の「価値構造と価値逆転による価値提案」の中に埋め込まれた考え方の中にも暗黙知が組み込まれています。
サステナブル・イノベーションズ株式会社 代表取締役社長 池邊純一
【失敗の本質】（参考文献#1よりの列挙）
- 戦略上の5つの失敗要因
- あいまいな戦略目的
- 短期決戦の戦略志向
- 主観的で「帰納的」な戦略策定－空気の支配
- 狭くて進化のない戦略オプション
- アンバランスな戦闘技術体系
- 組織上の4つの失敗要因
- 人的ネットワーク偏重の組織構造
- 属人的な組織の統合
- 学習を軽視した組織
- プロセスや動機を重視した評価
- 自己革新組織に求められる6つの原則
- 不均衡の創造
- 自律性の確保
- 創造的破壊による突出
- 異端・偶然との共存
- 知識の淘汰と蓄積
- 統合的価値の共有
【関連するコラム】
【参考文献】
- 戸部良一, 寺本義也, 鎌田伸一, 杉之尾孝生, 村井友秀, 野中郁次郎 共著、「失敗の本質: 日本軍の組織論的研究」、ダイヤモンド社、1984.5.31
- 野中郁次郎 ,竹内弘高 著、梅本勝博 訳、「知識創造企業」、東洋経済新報社、1996.3.1、英語原著 1995.